腾讯高级执行副总裁汤道生有这么一个回答：数字化转型的核心概念，是度量与优化。数字化意味着可度量，有度量，有连接，就能改进、激活、优化。

阿里钉钉的负责人叶军的回答：数字化的作用是帮助企业和组织更敏捷地调整，以应对外部的变化。

IBM商业价值研究院的回答是：数字化的核心是决策应变，衡量标准是变化发生到有效对策的时间。一个组织的数字化转型目标，是决策权向前线人员转移，让离客户更近的人调配资源。要完成决策权转移，需要建立能够支撑实时感知变化、实时分析变化、实时制定最优决策，并能将决策自动执行的数字化平台。

因而通俗来说，数字化就是将所有线下链接迁移到线上，用技术能力加速处理决策。
一是在线连接后，能够加速感知；二是实时归因分析；三是实时预测；四是能够自动采取应对或决策。

在当下，新一代信息技术是数字化转型的驱动力，而要论数字化对于企业最大的好处，通俗易懂地讲，就是降本提效，提高企业成员效率，降低企业成本。而一个企业要做数字化升级，最简单的就是上马企业经营过程中的各种信息化系统，也只有真正使用能为合适的工具与服务才能真正为企业数字化助力。

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企业数字化转型已经是全行业都在推行的战略之路，从过去两年的“概念满天飞”到现在的“有效果的数字化”，代表了企业对数字化转型的冷静和务实的认识转变；本文作者分享了关于企业数字化转型之变的理解，我们一起来看一下。

每一家实体企业都在讲数字化转型，每一家企业都在讲数字化运营。

用了有赞是在做数字化转型，用了小鹅通也是在做数字化转型；好像只要企业做了直播，有了商城，就是搭上了“数字化转型”的快车道，好像企业开始做社群，开始做私域流量，就是启动了“数字化转型”的战略。

纵观这一年，老板们对数字化转型的认知在悄悄的发生改变——“有效果的数字化”“可执行的数字化”“可落地的数字化”越来越被务实的老板和企业所接受，纯粹炒概念的数字化概念已经让大家失去了兴趣。

数字化转型在企业中，发生了悄然的变化。

从上到下：从纯线上，到线上引流，线下销售；重视门店效率和体验；从企业战略，到一线门店，在组织践行中从上到下，更务实，更落地。

从大到小：从大数据到数据的可应用，可分析，可变现；从全链路到关键触点的优化，保证关键节点有效果， 从大到小，更接地气更务实。

关于数字化转型的认知，大家也发生了很大的变化：

一、“数字化”不只是工具，而是一种从业务开始的深层变革

在百度上搜索“数字化升级”或“数字化运营”能搜到很多第三方服务软件的投放关键词；身边也有很多实体企业老板，认为买了一个线上商城，或者是在做微信社群，就开始了“数字化转型”。

但是我们要深挖，数字化转型的本质目的是什么？

是借助数字化的能力，在动态竞争的数字化时代提升企业的核心竞争力，最终提升效益。

数字化时代，消费者获取信息以及做消费决策的方式发生了天翻地覆的变化，我们很难想象通过直播买房子，通过在线沟通做装修；但是在Z时代人群逐渐掌握了消费时代主脉搏的背景下，很多商业模式发生了变化。

后端的效率通过信息化系统做到了提升；这是基础的竞争力；而前端的消费模式发生了变化，我们需要结合这种深层次的变化顺应时代，找到符合现在消费者的消费习惯的方式，提供从前端消费者——一线导购的组织——后端业务链条——企业管理的效率。

影响用户购买消费决策的2个因素是什么？用户在完成消费之前的关键转化行为是什么？用户消费复购的周期是多少？门店的客流比例是多少？

销售流程中的核心难点是什么？如何通过数字化方式提升效率复制高效销售模式？如何通过数字化方式满足社会化营销的场景？渠道资源如何更好地赋能？

后台的业务流程系统如何能提升效率？如何在用户消费之后提供更好的服务体验？

企业的本质是创新能力转化为商业能力，而数字化是企业成长的加速器，能让企业在更复杂的竞争环境中，有更强的底气和能力。

二、“数字化”不是一个部门，而是一种组织能力

“数字化部门”是现在很多企业在组建的组织结构。

诚然，专业的人做专业的事，这件事情是非常正确的，但是千万不要认为有了数字化部门，就万事大吉，就可以把企业KPI交接给数字化部门，其他部门的人还停留在原有的思维模式和执行模式上，这种行为仅仅是“安慰剂”。

企业只有将数字化能力，赋能给企业的每一种职位，每一位成员，才是真正的数字化转型！而给全员赋予数字化能力和意识，任道而重远，需要一点一点建立。

数字化运营的战略思维和模式包含的技能点和知识点太多，哪些是专业的体系化的内容？哪些是本行业内需要掌握的技能？

市面上的课程良莠不齐，哪些是真正的在做企业数字化落地的？哪些是传统的培训团队就着行业的火爆来“蹭热度”的？这些，企业在投入成本做组织赋能之前，一定要了解清楚。

有没有数字化实操经验的师资团队？有没有实操过数字化落地经验的老师？有没有可落地的系统工具？这些都是我们在选择数字化赋能时可以参考的条件。

从销售前端，到业务中端，一直到下游后端，全民拥有了数字化运营理念，有了统一的认知理念，则就有了高效合作的默契和能力。

全员以获得数据资产为中心，提升效率和效益，提升用户体验，用数字化的方式提供价值——这是全员必备的数字化理念和能力。

三、“数字化”不只是战略，而需要从上到下彻底的执行

在19年，企业的总裁和高管对数字化升级的概念趋之若鹜，在经历了2020年真枪实弹的操练，现在大家对数字化的认知已经越发趋近于理性和务实；“可落地的数字化”，“可执行的数字化”和“有效果的数字化”才是对企业真正有价值的数字化升级。

对实体企业来说，企业数字化转型，若其和业务离得太远，则无法执行；一线员工无法执行，则无法落地；若数字化转型没有效果，则无法持久。

如果说19年是企业总裁学习数字化理念的元年，2020年则是全行业推行数字化落地的元年；越来越接地气，越来越多的打法和玩法，越来越有效果的经验。

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即对于数字化企业，企业数字化转型，很多网上的资料并没有说的太清楚而且理解相当的片面。我们还是先看下百度百科对数字化企业的一个描述：

所谓数字化企业，是指那些由于使用数字技术，改变并极大地拓宽了自己的战略选择的企业。数字化企业具有自己的战略特点，它们建立了一种企业模式，能够以新的方式创造出捕捉利润，建立新的、强大的客户和员工价值理念。最重要的是，数字化企业应当具有独特性。

其次，我们看下搜狐这篇文章：
https://www.sohu.com/a/339086123_120067713

数字经济是当前所有企业在数字化时代都要考虑的问题，不久的将来它会成为社会经济中的新引擎，也会逐步推动产业互联和企业商业生态的数字化转型。企业的数字化应立足于顶端设计，结合企业的核心竞争力，如产品设计能力、社会化服务能力、渠道终端覆盖力，以及未来的产业互联、生态发展方向，依托企业自身优势，抓取企业自身的数字化本质。

那企业数字化的本质是什么？其主要特征包括三个方面：

• 第一是连接，连接员工、连接客户、连接物联设备；
• 第二是数据，也就是连接之后实时产生的数据；
• 第三是智能，是数据驱动的智能应用。

我今天准备构两张图来说明数字化转型的相关内容。

首先我需要考虑的就是谈数字化转型一定会谈到企业信息化的发展整个过程，从企业内部的信息化发展到消费互联网，再到现在我们谈的比较多的产业互联网。正是这种发展可以看到连接的范围，连接的类型都做了很大的扩展。只有有了连接才可能产生数据，有了连接才能够形成协同。

互联的一个核心就是连接，只有连接才能够产生数据。

而在整个连接里面我们看到本身又分了几个阶段，从最早的企业内部的各个业务单元的连接，企业内部的三流协同，再到企业到消费者的连接和直接触达，再到企业整个供应链的连接和产业协同。连接里面有另外一个重点就是直接触达，减少中间环节，这个也是需要重点能够呈现的内容。

基于以上思考，整个构图需要能够展现从企业内部信息化到消费互联，到产业互联的全连接，通过构图能够呈现这种边界上的差异，通过构图能够呈现整个互联协同和中间环节上的差异，如下图：

第二个我想通过构图来呈现的就是，在整个企业数字化转型过程中IT系统和信息化建设，技术架构是如何演进和发展来支撑企业的业务运作的？包括在整个转型的过程中，我们当前谈的最多的微服务，DevOps，容器云，云原生等和企业数字化转型的关系究竟是如何的？

或者企业在数字化转型的过程中，IT信息化建设或架构为何也要演进和转型？

简单来说传统的企业信息化建设，我们谈的最多的就是为企业降低了多少成本，提升了多少效率？而在应对企业数字化转型的时候，我们谈的最多的是当我业务上有新的商业或运营模式推出的时候，IT应用的灵活敏捷支撑度提升了多少？

外界的述求需要的是业务敏捷，业务敏捷需要的又是IT支撑足够敏捷。

因此从这个角度我希望构图来呈现在企业信息化发展是如何演进的，如何来一步步的支撑企业的数字化转型需求的，是如何打破企业内部信息化边界，形成消费互联和产业互联的全触达连接效果的。通过这张图是否能够进一步的回答为何企业数字中台战略是企业数字化转型必须考虑的一个关键内容。基于以上思考构图如下：

首先还是简单总结下前面提到的一些重点内容，即企业数字化是将当前的数字技术应用到企业的战略和业务目标达成。而对于数字化转型的本质主要包括三个方面的内容。

1. 连接：万物互联，解决人和人，人和物，物和物的连接问题
2. 数据：连接后产生集成和协同，协同过程自然会产生数据
3. 智能：数据经过加工和提炼，形成智能化分析应用

下面我们再从企业IT建设和生态建设两个维度来进一步分析数字化转型的具体内容。

从IT建设层面来看数字化内容

面向云原生的技术中台架构

那么现在我们看到的数字化转型实际是什么呢？从当前看到的信息更多的还是在谈数字化营销，谈消费互联网，谈企业如何做到直达客户，如何形成自己的私域流量，谈当前主流的类似微信，小程序，直播，商城这些信息化工具和应用如何整合等。

当然，上面谈到的内容本身是没有任何问题的，但是这些远不是数字化转型的全部，当你谈全渠道触达，多终端营销和整合，流量私域转化的时候，都需要有一个重点，就是你当前企业内部的交付效率，交付质量，售后服务能够完全的匹配增加的个性化需求和流量。即在外在扩展的时候，企业的内功必须要跟得上，企业内部的IT和数字化能力要能够匹配外在的数字化营销和推进。

如果你本来就是一个代理类企业，不涉及到具体的采购生产配送等复杂的供应链业务流程，这个时候你可能不会发现问题。但是当企业本身是一个重资产类企业，有复杂的内部供应链业务的时候，你会发现这个IT基础内功就很重要，比如我们常说的内部基本的信息化减少水平，比如当前的ERP，SCM，MES等核心业务系统建设情况，业务协同情况和集成情况等。

这些内部IT建设如果跟不上，那么企业很难对客户需求敏捷的响应和交付，简单来说就是你的营销敏捷了，但是供应链没有敏捷，交付能力跟不上，或者紧急交付质量又跟不上。举个例子来说比如一个小家电的制造商，内部的信息化还没有建设好就开始搞自建电商平台开始卖自己的产品，那么就很容易出现上面这种情况，刚开始流量上来了但是后续交付和服务跟不上，反而是对企业营销起到负面的影响。

这也是我们经常谈到的企业的数字化转型，在IT层面往往涉及到三个方面的内容，内部横向的围绕ERP与核心业务系统建设，内部外向的围绕MES和CIM的纵向智能制造体系建设，外部互联网协同类应用建设（数字化营销是其中一个关键部分）。因此对于生产制造类企业，前面两个信息化建设是支撑最后一个数字化营销的关键。

从生态建设来看数字化的内容

其次，我想谈下生态建设方面的话题。在我前面谈数字化的时候，我也经常谈到数字化有一个重点就是要消灭中间商，代理商，同时形成直达最终消费者的营销模式，将很多原来的公有流量转变为私有流量。

但是最近我重新回顾这个问题，发现企业在数字化建设和推进过程中不能走极端，即完全去消灭中间商和中间环节，为啥这样说？因为我们说消费中间环境有一个前提，就是你足够强大，能够基于你自己来重新去整合一个围绕你转的新生态环境，而且能够保持这个生态足够的活跃，足够的有粘性。但是实际上对于很多企业来讲根本就做不到。

举一个最简单的例子如果我们熟悉的企业都各自推出自己的运营类平台，类似小米有品，网易严选，那么我们手机上得安装多少应用，我们在这么多不同得应用上如果都我层面买过得东西进行管理或者寻求售后服务。你开始觉得可能性价比不错，但是最终你手机上保留得可能仍然只有京东，天猫，拼多多等几个大的APP，这些APP已经形成了在资源整合，物流配速，售后服务上的优势。

所以企业不要简单的想着一定要自建，一定要消灭中间环节，想着通过价格优势来形成自由的私域流量，这条路刚开始感觉不错，但是后面你发现往往行不通，一个是你没有这么大的能力来做这个生态，其次就是即使你有能力做这个生态你发现你的运营人员，服务人员要跟上，你反而更加亏本。简单来说就是还是应该专业的人做专业的事，不要想着去赚所有环节的钱，而是应该思考如何在核心环节和价值上提升收益率。

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过去，企业经历了数字化走向成熟的过程。数字技术层出不穷，企业从最初模拟技术向数字技术转变，将各种工作流程和职能数字化。2005年前后，数字技术变得越来越成熟，企业开始在各个职能领域集成数字技术。数字化演变的这个阶段与以个人为中心的经济模式的出现高度契合，因为企业需要协调数字化业务流程的各个领域，更好地整合客户体验。客户计划的单一视图和全渠道视图反映了企业的数字化转型过程。

数字经济时代，数据成为驱动经济社会发展的新要素、新引擎。企业作为经济活动的主体，企业的数字化转型也正加速推进，数字企业以强劲动力蓬勃发展。以制造行业为例，数字制造运用智能技术动态响应产品需求。机械传感器与控制系统互联互通，可实现制造和生产流程以及供应链网络的实时优化。信息实体系统还可以扩展至资产管理领域，用于预测性维护、统计评估和测量，从而提升资产的可靠性，延长资产生命周期。这些重大技术进步正在悄然转变全球制造业的制造能力和价值主张。为应对这些变化，制造业及其运营需要进行数字化革新：必须重新设计和改造价值链，并且利用新时代的技术使其价值链更加物联化和智能化。

据埃森哲中国企业数字转型指数报告显示，“转型领军者”企业积极利用大数据、互联网、云计算、人工智能等新一代信息技术与业务相结合，着力打造智能化运营和数字化创新两大核心数字能力，形成数字经济时代的新优势。

文/董兴荣，来源/《财资中国》杂志，详细内容可以关注财资一家公号近期文章。

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首先，我们需要清楚的了解下什么是企业数字化转型，关于企业的数字化有很多专门的解释，但是往往脱离企业认知的实际，因为从企业的需求看：他需要的是实际的，可具体落地的路径，所以站在企业的立场上将数字化的场景清晰展示出来是目前最大的难点。

企业的数字化，是个人在线化之后的企业在线化场景。这两者是前后关系，如果没有前者的在线化，企业的在线化是很难有今天这么大的普及率及认知力度的。

数字化的搜索指数一直处于增长的趋势，尤其在今年，因为两个因素：1、疫情将数在线化的重要性前所未有的凸显出来了；2、用户已经完全在线化，企业如果想要链接用户，必须将业务、服务、沟通在线化，不然就与用户脱离了。

那么就会回到另一个重要的问题：企业在线化与个人在线化的区别是什么？个体在线化，本质上是一场关于效率革命的大规模应用，通过互联网提升人与人之间链接的效率，并由此构建了一张前所未有的大数据网络，这个场景完成之后，事实上意味着产业端，也就是企业端必然需要随之发生巨大的改变：因为用户在线化了，企业必然对应需要调整链接的通路与工具，才能和用户发生链接。

那么，企业如何完成在线化呢？最基本是企业里的人完成在线化，然后是业务的在线化，最后则是完成人与业务通过工具的整合。最终的目的是：通过工具集成提升企业整体运营效率。

今天，企业获客的渠道已经发生了很大的变化，不再是传统的线下渠道，用户而是被分割到各个媒体平台，流量变得分散，而对于企业而言，分散就意味着成本，只有集成才是效率。这是很重要的认知。

企业数字化，本质上通过有效的工具集合推动企业业务的在线化，这个时候又回到另一个问题：企业的人、事、物，如果各自组建自己的数字化工具，大家就会发现工具太多，反而会增加了企业运营的成本。

所以，2020年，大家发现OA平台出现了，例如字节的飞书。OA平台提供核心模块，并将企业服务具体部分进行开发，任何软件开发商都可以根据OA平台的规则提交产品审核，成为OA生态中的参与者，这个时候OA平台其实扮演了企业中台管理平台的角色：

1、通过中台管理平台，集成企业所有的人，将人在线化，同时意味着内部的事可以在线化；

2、通过中台管理平台，集成企业所需要的第三方软件和自研发软件，可以实现从前到后的全流程工具的整合；

3、当整个业务完成全流程打通，那么对于企业管理者而言，就可以实现企业运营状态与业务情况可视化，实现企业数据看板，这是最终形态；

4、企业经营通过数据可视化之后，管理者又可以根据数据看板，调整企业运营方式，形成良性循环。

OA平台的出现，其实重新定义了企业软件的宣发模式，可能是重大的模式创新。

综上，我们可以将企业数字化场景分为：前台业务，中台管理，后台结算三个模块，模块的划分是为了将杂乱的落地线进行归类整理。而首先需要完成是构建每一个模块的数字化场景，分别围绕：人和工具，因为人进来了，事情往往就容易在线化。当各自模块构建完成之后，下一步则是打通各个模块，最终实现企业整体数字化场景。

现在企业数字化的三大模块中：中台管理这个场景已经有成熟的工具，企业只需要梳理流程，完成在线化。后台结算这块，传统的财务软件服务商都已经在18年甚至更早就提出数字化场景，目前已经接通了银行，自动结算已经成为可能。

那么现在最难的也是很多软件公司最大的机会：企业的前台业务工具，我们都知道数据自动化的前提是数据格式的标准，而每家企业因为业务构成，渠道关系等等因素导致数据架构往往都是独特的，这就意味着企业需要完成自己前台业务软件工具的搭建，实现自身业务的标准化，才能打通最为关键的环节。

这一个模块是最难的：因为需要企业自身完成自研，需要企业自身清晰数字化场景，才能快速完成自身数据结构的研发。当然，这也是很多产业服务商的机会。

以上，谢谢。欢迎大家关注留言，沟通。

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随着数字化技术飞速发展，数字化经济成为了社会经济模式的重要一环，也是当今存量市场上不多的增长空间，企业为了寻求数字经济的发展，跟上时代的脚步，发起了一场以商业创新为目的的改革。

企业数字化转型的定义

数字化转型是建立在现代信息技术上，利用数字化的一切相关技术创建一种新的商业模式，以此来满足时代变化中传统的业务和市场进行变革。

与以前的企业改革不同，数字化转型是一场将企业导向更高层次商业模式的转型发展，是对整体业务流程进行系统性质的重新定义，对思想观念和新目标的推到重建。

商业模式的重塑也会带动企业的业务流程、组织文化和经营管理的一系列整体调整和优化，因此数字化转型对企业而言是一个从领导层开始，自上而下逐层发展的，需要明确战略规划及决策支撑才能顺利推行。

企业为什么要数字化转型

1、结构优化

在传统企业长期发展过程中，其经营管理体系和业务结构逐渐固化，失去了发展的动力。数字化转型为它们带来了持续发展的可能性。借助数字化转型，企业可以加快内部业务流程，对商业模式进行革新，有助于培养企业对于数据的意识，形成新时代的商业规范。

2、自动化

自动化是绝大部分企业的共识，一般也是刚开始接触数字化的企业最先尝试的措施。自动化的实施能提高企业办公效率，让企业内部业务的运转变得顺畅，而且办公自动化也将一些线下固定的办公流程（打卡、请假、报销、外勤等）搬到了线上，不仅优化了业务结构，还能将办公信息沉淀到数据库中，为企业搭建商业智能BI系统，将数据存入数据仓库打下基础。

3、商业创新

数字化转型还将互联网风格带到了企业当中，互联网的发展是信息化、数字化发展的武器，也是让人们接受数字化转型的工具，利用数据分析、可视化分析等辅助管理人员进行决策。

互联网的到来给整个商业世界带来了深刻影响，促使商业创新更加的频繁。在这个过程中，各行各业的企业都基于这种新观念开展了创新活动，让商业世界中的资源配置更加网络化、全球化、快捷化，大大降低了企业的信息、数据、监管及决策等成本，优化了企业发展架构。

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https://www.toutiao.com/i6826599915745968648/

这是我们发布的什么是企业数字化转型的视频解说，3分钟带你全面了解为什么要进行数字化转型，已经如何转型。

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线下变线上，先完成数字化；量变带来质变，完成转型

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数字经济大潮滚滚而来，企业数字化转型已经成为了当今时代的经典命题，无论是国外国内、国企民营、传统企业还是科技企业，都在往数字化转型的道路上走。

文 | 徐文斌，工业互联网研习社编辑

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企业数字化转型有以下三种理解：

第一，纯粹的信息化，简单的说，就是上各种IT系统，比如ERP、CRM、PLM、CAx、MES等等

对于还处于机械化阶段、电气化（所谓工业1.0、工业2.0时代的企业特征）的工业领域，企业还没有管理的信息化建设，那么数字化转型的内涵应该是业务的信息化升级，是升级到使用信息系统的管理与生产模式，利用IT系统重构企业内部财务管理、人力管理、行政管理、营销管理、客户管理、供应链管理，以提升管理效率。

第二，业务的数字化转型

企业的业务在传统模式之外，要寻求新的业务模式了，要从战略开始，组织变革，人力、物力、财力的投入等等思考清楚，确定计划和目标，并且执行。这种转型需要利用原有的信息化成果，包括信息系统的沉淀，重新规划系统的功能、流程和使用者，更多的是是一种思维方式的转型，是创新。例如传统工业企业要发展电子商务业务，或者在供应链领域全面采取线上管理模式，放弃线下模式，这都是业务的数字化转型。

第三，全面数字化转型

企业已经完成了信息数字化，建设了信息化系统，并且具有了数字化业务，但遇到了发展的停滞或者困惑，或者所在的行业甚至整个区域面临升级的压力。那么企业需要全面转向利用新技术开展新的数字化业务，这是纯粹的数字化转型。从领导到员工，思维方式，工作方式和沟通方式都要重新定义。

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在AI及大数据等新技术快速推进的时代背景下，以数字化产业推动的数字经济将引发互联网经济的新一轮变革，越来越多的传统企业将把数字化转型作为企业的战略核心，企业必须积极拥抱即将到来的数字化时代，主动转型来获取持续和创新的企业发展源动力，而避免在大环境的优胜劣汰中出局。

那究竟什么是数字化，又该如何进行实践落地。首先企业必须深入的理解数字化的内涵，这不仅仅是IT数字化的升级，更是需要通过IT数字化推动业务数字化的转变。换言之，光靠信息技术支撑企业业务发展已经远远不够，还需要牵涉各部门的组织变革。那整个组织架构的变动比如会牵扯企业高层领导的思维和价值观，首先这批高层必须对数字化有一个战略性的认知。其次就是公司所有的职员必须对数字化的价值有一种认同感，需要把数字化思维融入企业的核心价值观中去，转化成企业的愿景。

当然，信息化平台的支撑还是必不可少，包括oa、erp等管理软件等。传统OA大多定义为企业的管理工具，从技术上对企业管理进行升级。而对于现在的真正支撑企业数字化转型的OA系统而言，是利用全新的IT技术实现与业务管理的真正融合，基于数字化实现精准运营的基础上，加快传统业态下的设计、研发、生产、运营、管理、商业等的变革与重构。

目前在国内落地企业数字化推进中，蓝凌是率先在大型集团企业中进行实践落地的。蓝凌十几年来在经营大企业客户过程中沉淀了较深的需求理解和服务经验，更是国内智慧oa办公平台的推动和引领者。蓝凌着眼于5-10年的前瞻布局，以信息化战略规划咨询+IT落地支撑为导向的全程服务模式，为企业量身定制整体数字化转型综合解决方案，实现从最企业底层生产到最上层决策之间的全链条整合，同时建立起企业内部与外部的高效连接。蓝凌给企业带来的不只是创新的智慧办公平台，还有IT技术升级下数字经济的增长，实现企业产业转型升级，抢占新的竞争制高点。

目前蓝凌的2018用户大会将在12月5日在深圳举办，届时蓝凌将联合钉钉，阿里云等国内领先的企业级服务商，一起探讨国内企业数字化转型的思路和规划。这是一个了解品牌商综合实力的绝好机会，不管从产品，技术还是未来发展趋势，伙伴资源等，都是一个全面的呈现，感兴趣的朋友不妨过去看看。

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企业数字化，是运用基于新一代数字与智能技术的各类云服务，通过网络协同、数据智能，连接资源、重组流程、赋能组织，处理交易，执行作业，融入数字经济，推进企业业务创新（研发、生产、营销、服务等）、管理变革（管理模式、组织与人才、管理决策等），从而转变生产经营与管理方式，实现更强竞争优势、更高经营绩效、更可持续发展的进步过程。

企业数字化的本质就是借助数字技术实现管理变革与业务创新，从而实现数字化增效与增长。

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纵观数百家企业数字化实践，发现成功实现企业数智化转型的企业主要聚焦三项工作：第一是构建企业数智力，即企业数字化的能力，是指企业数智化基础设施建设（如数字化中台建设），以及数智技术的创新应用与研发能力的打造；第二是以推动降本增效为目标的数字化管理，聚焦运用新技术驱动的管理变革；第三是以驱动增长为目标的数字化经营，聚焦运用新技术赋能业务创新，创新产品、服务、营销、渠道及供应链，打造卓越客户体验。

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数字化管理，是指面向财务、人力、制造、供应链、生产运营等内部运营环节，旨在应用数字化技术，实现管理运营的数字化，降低现有价值中各环节的成本，提升运营效率。

企业进行数字化管理可以从财务/人力/采购共享服务中心建设、智能工厂、智能制造、数字采购、数字决议厅（数据驱动决策）等不同视角开展。

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数字化经营，是指面向营销/服务/渠道/产品等围绕客户体验的运营，旨在通过应用数字化技术，实现数字化敏捷经营，创新产品、服务以及商业模式，更精准控制营销通路和满足客户需求，从而增加营收和利润。

企业数字化经营转型，可以从营销数字化、智慧零售、大数据营销、服务型制造转型、产业互联网构建、企业优势能力API化（社会化共享）等不同视角开展。

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这个概念，让我想起了当年的中台，碰见个高管就问：你们公司搞数字化转型了吗？

放佛没做，就是一件丢人的事情。

这种情况多数存在于传统企业，互联网企业的数据利用的虽然不是很好，但是也算不错了，相比之下，传统企业更需要数字化转型。

就是把一些人工重复做的工作，一些没能做好的工作，一些不够精细化的工作，一些不能发挥实力的工作都替换掉，比如生产车间，我需要知道今天生产了多少，准确率是多少，这些以往都是人工统计，随便填个数字交差。

现在不一样了，可以实时地去做，比如通过ERP、OA等管理软件，再或者通过通过FineReport报表工具，都是企业数字化转型的做法，具体要展开讲可以说很多，我这里就是提个大概。

但远远不是一个工具就能做好的，需要沉淀，工具只会帮你展现你的成果，会帮你加快你的进程。

说到底，数字化转型还是一场心理建设，你清楚你自己需要这个而不是跟风，你需要清楚怎么做，你还得清楚老板有耐心。

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企业数字化转型顾名思义就是通过数字转变的方式来帮助企业从信息化向数字化进行转型。随着科技与信息化的不断发展，大部分企业也都从信息化企业向数字化进行转型。

1.信息化弊端

企业信息化时期的数据是割裂的，各个业务系统都需要维护各自的一套数据，各个业务数据之间并没有交互。企业信息化时期的系统也是割裂的，各业务系统各自运行，并没有在流程上串联交互。信息化时期企业的运行模式是使用线上辅助线下流程的形式来完成管理掌控，数字化时代则是彻底将线下工作搬到线上来进行，极大的提高了员工的工作效率，同时提升企业的运行效率。

2.数字化转型

数字化转型并不是要将企业现有的信息化建设推倒重建。数字化转型是要将企业目前已经建立的信息化系统进行整合、集成，打通企业各业务系统间的信息孤岛。。数字化可以将企业的应用和数据进行集中管理、优化、清洗，从而获得高质量、可复用的黄金数据。企业还可以将获得的黄金数据进行处理分析，并以可视化或者报表的形式进行展现，以便于领导层进行掌控与决策。

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转型有深浅，创造价值有大小，操作分难、易。综合概括为创新思维方式的结果优劣之分。浓缩为一句话就是：你愿意改变你固有的商业价值观吗？

制造业数字化转型的区别

首先制造业数字化转型要区分“工业互联网平台”和“供应链管理互联网平台”是两回事，两者有本质区别。

前者是指产品供应链的生产环节数字化转型，关于如何降低生产成本和提高生产效率以及供需匹配，涉及生产技术设备系统的数字化。

后者是指供应链的流通和消费环节数字化转型，关于如何降低流通成本和交易成本以及扩展市场范围，涉及如何获得产品来源及低成本采购，和互联网平台如何赋能用户以销售力来发展零售分销渠道，以及专业服务商在互联网平台获得客户资源。

本文重点讨论后者，而不是前者。因为后者的投资回报比前者更高。或者说，科学管理创新比生产技术设备系统转型更加有利可图。

创新思维决定转型难易

企业数字化转型困难来自于主观因素，而不是客观因素。数字化转型可以是产业价值链系统性改革，影响包括成本结构、管理效率、生产关系、利益分配、竞争格局等。

数字化转型也可以是人有我有地应用数字化技术而没有发生根本性变革的结果。看决策者如何选择。

主观因素来自于思维方式：传统企业思维主要向内部，商业考虑自己较多；数字化转型是商业生态系统创新，需要系统性思维，商业考虑由企业内外统一。

外部关系主要受商业理念差异性的主要因素影响：传统企业理念主要考虑有利于自身发展壮大，少有考虑别人；数字化转型客观要求全面考虑商业生态系统，企业外部关系和内外一体化可循环发展。

商业理念共识决定商业合作和联盟。

中小企业数字化转型战略

未来产业融合（信息+制造）新业态的核心竞争力来自于商业模式创新，并带来新的经营理念改变。

企业竞争划分两个维度，一维大企业与小企业竞争，二维同质化产品竞争。

大企业的竞争战略是依靠资本手段（企业并购）产生协同效应来集中供应链上、下游资源，或者以资本规模优势搜刮人才资源和技术资源，并控制资源达到排他性竞争优势。最终目的是掌控整个产业链的主动权，最大化核心企业利益。意味着核心企业最大化吸食供应链上、下游企业的利润空间。

小企业的竞争战略是：一方面依靠现有技术的应用创新产生使用技术零边际成本效应（比如互联网协同效应）。另一方面依靠利益机制驱动的网络共享平台把供应链上、下游企业或个人团结起来成为一个利益共同体的商业生态系统。通过社会分工协同创新创造新增价值和利益分享。

最终目的是把现有企业与企业之间的竞争格局，改变为网络结构供应链利益共同体与传统供应链生态系统之间的竞争格局，从而颠覆现有大企业一统天下的竞争格局。

意味着共生供应链组织的战略目标是达成新商业理念共识：供应链生态系统利益最大化和价值创新以及公平分享。

创业者与守业者的商业战略差别与商业生态系统

创业者往往处于市场弱势地位，特别是在创业的种子阶段。而守业者往往处于市场相对强势地位，即占有一定的市场份额。因此，创业者与守业者有着两种截然不同的商业战略来应对市场竞争。

创业者战略依靠商业生态系统的资源配置能力更容易获得成功，但该商业生态系统必须成为一个利益共同体才能够真正维持持续发展，与现有竞争对手有效抗衡。这是因为企业不是一个孤岛，而是存在于一个商业生态系统之中。因此，激励生态系统协同创新成为创造新动力之源的关键，比如创造开放供应链商业生态系统。

共生供应链成员有什么好处？

守业者战略是应对新挑战，他们既要守成又要创新应对市场变化，矛盾重重。事实上，守业者很难做到“自我革命”式的颠覆性创新。因此，守业者与创业者共创、共建新商业生态系统寻求互利共赢的利益格局是不二之选。

守业者和创业者合作共同创新创业战略投资在一个互联网平台公司项目，实质上双方都分散了创新创业探索过程的风险和大幅提高初创公司的成功率。因为科技创新型初创公司的产品和服务有了现成用户-战略投资股东。

对于守业者的传统制造商和供应商来说，创新创业的初创公司成功，不仅可以帮助他们的产品供应链转型达到降成本和增效益以及创造供应链竞争优势，而且互联网平台公司的“大众分销”渠道可以帮助他们的产品扩展渠道和扩展市场范围以及增加销量。科技创新初创公司的产品和服务为传统制造商提供了发展新动力。

对于创业者的互联网管理服务平台来说，引入战略投资者等于找到第一批理想用户，能够马上创造平台的收入，有利于向风险资本融资，有利于发展潜在用户起模范带头作用。因此，大幅提高初创公司成功率。

42%的科技初创公司失败的原因是缺乏产品与市场的契合度（平台没有“重复购买”软件的用户而获得收入）；30%的人没钱了（因没有收入令融资失败）。

对于创业者的大众分销渠道来说，平台赋能大众个人用户以销售能力，形成碎片化零售的规模化销售以匹配工厂批量生产所需的规模化销售，从而颠覆传统供应链贸易模式。

供应链协同商务如何取代“支付担保”？

大众分销平台的别名是供应链协同商务平台（C2S2M）。

理解“金融脱媒”定义的人会明白，在进行交易时跳过所有中间人而直接在供需双方间进行。

供应链协同商务平台的资金流，在进行交易时跳过所有中间人包括分销渠道和专业服务商而直接在产品供需双方间进行。

所有中间商被看作服务供应商在平台交易的销售收入中分账。如此这般，实现保持中间人服务利润不变的前提下，交易成本最小化。

供应链协同商务平台赋能分销渠道用户“担保”他们的客户收到自己购买的商品，或获得退货退款。对比支付宝、PayPal等第三方担保支付，差别在于有供应链管理和无管理。

道理很简单，有供应链管理的系统，无需第三方支付担保。无供应链管理的系统，则需要第三方支付担保。从而有供应链管理的系统可以取代第三方支付担保。这样的话，大幅减少卖家的流动资金被占用，对于小本生意的卖家来说至关重要。

“销售中介代理”代表平台、制造商和供应商向客户“保证交易成功、否则原银奉还”的承若是受到政策法规约束，所以保障了买家的消费者权益。而且利益中立平台对制造商和供应商履行监督管理职责。

获得客户的成本

由于大众分销模式是依靠个人人际关系获客-零成本，中介代理人的工作责任之一就是代表平台、制造商和供应商向消费者承若提供支付担保。重大订单还可以引入正规保险公司担保。

同样地，实体零售店转型是依靠地点人流量获客-租金成本，他们的工作责任之一就是平台、代表制造商和供应商向他们的客户承若提供支付担保，并把客户带到平台交易。

电子商务平台依靠创造流量获客-广告引流成本。获客成本最终转嫁给卖家和消费者，体现在推高消费零售价格或者减少卖家利润空间。

供需高效匹配

作为制造商的产品销售代表的个人中介代理，既了解制造商及其产品状况，又了解自己的客户的购买状况，是理想中间人，而且制造商和消费者客户之间围绕产品资讯在平台的营销互动软件直接沟通实施供需正确匹配。

如此一来，首先减少供需错配的机会，即大大减少买错退货机会。

其次，中介代理人和消费者是在线下面对面接触，通常是熟人关系或间接熟人关系，在制造商和供应商卖家与消费者买家之间的交易支付有中介代理人担保，无需“第三方电子支付”。

显而易见，中介代理人之所以乐于为产品担保的动力是：实物展示和产品担保共同组成为推销产品的有效工具。

最后，中介代理人与平台公司是有商业合同受法律规管，从而覆盖形成支付、配送、收货/退货严谨的管理流程。

供应链创新影响力

值得注意的是，大众分销模式的支付管理模式可以取代第三方电子支付功能，一方面对于卖家和各种服务商带来资金即时回笼的好处；另一方面对第三方支付平台带来替代性的竞争威胁。

与此同时，对于银行和金融业来说，平台给他们带来“供应链流动借贷”的新业务。基于互联网供应链平台的大数据分析，银行和金融机构有理由积极开展相对安全的“网络平台供应链流动贷”业务。

最重要的是为社会创造基于互联网管理平台赋能的中介服务职位以弥补因智能产品出现失去的就业职位。

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感谢邀请，用“什么是……”的句式来提问的话，那么数字化转型是这个问题的关键，我们把精力聚焦于数字化转型这个概念上。中国国务院研究中心把数字化转型定义为：数字化转型是重塑要素资源、企业主体、产业体系、商业模式、国际贸易和市场规则的全面变革，给经济社会发展带来了千载难逢的历史机遇。

一、定义

这个概念是站在国家宏观层面来回答，不属于我们几天讨论的企业微观层面。数字化转型这个概念根据词语本身的叫法来说，转型是结果，数字化是定语，可以理解为通过数字化的方式或者借助数字化的技术、手段。那么，总结起来，数字化转型就是通过数字化的技术与方式，实现企业转型。

于是，我们就从上述定义出发，来分析什么是企业数字化转型。在我看来，数字化转型在于提高企业效率，重在转型，数字化只是手段。数字化转型的目的：是实现企业业务的转型、创新、增长。数字化转型的核心：是业务转型。数字化转型的基石：是数字技术。因此，在谈论数字化的时候，转型才是答案，数字化本身不是。

二、本质侧重转型，而非技术本身

人工智能、机器人和物联网等新科技虽然很吸引人，但是过于侧重技术会把谈话引向一个危险的方向。技术不会为商业提供价值，从来就不会（除了产品内包含的技术）。相反，技术的价值来源于与众不同的经营方式，因为技术让这种经营方式得以实现。

因此在谈论数字化转型、数字化战略的时候，如果把大篇幅放在技术、数字化上面，我想你的战略导向出现了偏差。

三、数字化企业的特征

从企业转型的本质出发，我们再来回答什么是数字化转型这个问题。那么我们就需要分析转型后的企业会具有什么特征：（1）具备数字化市场战略和数字化运营能力；（2）渠道数字化和产品定制化；（3）业务智能化，实施按需而变的业务流程；（4）拥有敏捷的技术团队和敏捷的业务组织；（5）数据驱动业务，而不仅仅是业务驱动数据；（6）微服务和DeveOps成熟都非常高。

数字化转型：从帮助决策开始：企业通过转型，要么是开拓了新产品、新市场；要么是显著提升了内部运营效率。这些事情放到以前，就是高管们凭经验来决策，但经验跟认知也有天花板的时刻。比方说，GE的燃气轮机，工程师们认为在目前的这种研发范式下，已经无法再降低成本了，已经是极限了；但当他们把各个地方加上传感器之后，通过对运行数据进行分析，找到了降成本的地方，最终使得这些机器的制造成本下降了1/3 。数字化技术帮助阿里、京东分析了消费者偏好、做到了千人千面的推荐；

数字化转型的本质是转型，那么支持决策只是数字化很重要的方面，实际上是通过数字化实现流程再造。数字化转型的过程，不仅仅体现在帮助企业决策的层面，而是会渗透到企业的各个流程中去。从赋能员工，到客户服务，再到生态建设，数字化转型是一个彻头彻尾的企业变革。比方说，红领西服实现了C2M的定制；首汽集团，把所有的出租车都变成网约车，业务、管理都通过线上完成。

四、数字化转型的5个维度

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谢邀～

传统企业数字化转型这个话题被谈论了很久，具体怎么做一直众说纷纭，下面轻流谈谈自己看法，希望对大家有参考意义。

数字化转型的定义

尽管数字化转型被讨论了很久，但大家对数字化转型定义仍然不尽相同。

其中，IDC对数字化转型是这样定义的：

“利用数字化技术（例如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等）和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法即是数字化转型。其目的是实现企业业务的转型、创新、增长。“

这也是目前大家比较认可的定义。从这里可以看出，企业数字化转型还是要以数据为核心，进行创新转型，最终实现业务的增长，发展才是硬道理！！！

传统企业数据化转型的必然原因

1、宏观经济环境的变化

从相关一些公开数据大家可以明显看出，近年来国家经济的增速明显放缓，反馈到企业这边不仅是缺钱，还意味着市场竞争的加剧，说白一点就是就算有钱赚，但是竞争的企业多了，在其他因素不变的情况下你赚到的钱自然就少了。

另外一方面，现代人生活条件比之前有了明显的提高，因此大家对个性化的需求越来越多，加上科技的发展（后面会提到），原有业务方式下提供的产品和服务已经不能满足消费者的需求了，企业转型迫在眉睫。

2、新技术的发展

云计算、移动互联网、电商等的发展，极大地影响了人们的生活消费方式，从侧面驱动企业业务逐渐向数字化方向迁移；同时，这些新技术的发展也给企业的数字化转型提供了基础条件，企业有了更多的工具可以实现数据化转型，比如各式各样的管理系统（ERP、CRM等）和软件工具。

传统企业数字化转型建议

数字化转型不是一下子就能完全实现的，它是一个持续的过程。不同的企业业务现状不同，所采取的策略也不同，那么针对不同的企业实际，轻流建议可以从以下几个角度做起：

1、信息化基础很弱的企业

现在仍然有很多传统企业的业务还依赖于纸质的文档，费用申请还需要拿着文档去找相关的领导签字审批，沟通还依赖于口头进行交流（轻流服务的客户中有不少这样的案例）。对于这样的企业，可以先从基础做起，比如使用钉钉或者企业微信先把基础的办公信息化做起来。

2、完成基础信息化的企业

这一部分企业需要注意的是对企业业务数据的收集整理分析以及对业务流程的升级了。当你已经有比较固定化的流程，完全可以先尝试一些SaaS产品，通过相关的工具把业务信息做好整理分析。

比如减少无效的沟通，自动化业务处理流程：

（图片来自轻流系统）

自动化的数据统计报表：

（图片来自轻流系统）

更深一步，企业需要搭建符合自身业务需求的系统（既可以借助一些不错的外部工具，比如类似轻流的无代码企业管理系统搭建工具，也可以自己进行开发，当然自己开发成本会高很多），这个时候需要做到：

• 完全自定义符合自身业务需要的工作流程（系统为业务服务）
• 多业务场景统一平台进行管理
• 自动执行重复性任务，无需人工参与即可完成

经过这样的改造，企业通过数字化转型可以：

• 优化生产流程，提高生产效率及流程管理能力；
• 拥有更加完善的系统架构，帮助企业快速不断变化的业务发展需求；
• 打破业务壁垒，同时推动数据流动。

以上就是对传统企业做数字化转型的一些思考，希望对大家有帮助。

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数字化转型最开始是2020年5月13日下午国家发展改革委官网发布“数字化转型伙伴行动”倡议。数字化转型本质上是一场变革，充满不不确定性。近年来创新技术的不断升级迭代和突如其来的新冠疫情对各行各业数字化转型的推动，让企业管理者普遍认同数字化、智能化的企业运营模式 能够有效助力企业抗击风险、提升效能、获得长远发展。

数字化转型涉及之广，从金融、制造、零售、政府等领域都在积极推进转型步伐，各行各业都在寻求突变，改革创新，很多企业已经逐渐迈向数字化发展的道路。数字服务经济将是未来全球经济的主体形态，在数字中国在大战略下，我们将迎来数字化转型的重大机遇。

那么如何实现数字化转型呢？小麦举个例子，大家就能明白。

传统广播通过地域覆盖来获取市场，过去由于信号发射问题，广播电台基本处于各自为政，互不影响的发展状态。互联网打破了广播传播的局限性，让用户的选择更广，与5G紧密相关的音视频领域，人工智能、物联网、新型显示技术与5G将相互加持、融合创新。

比如，5分钟就能办一家省级品质的电台，并且实现24小时*365天，全时段在线，这就是利用大数据技术实现电台的数字化转型。

它能通过数据+AI，精准定位客户情况，打出电台差异化。5G智慧电台一键自动化生成新闻、资讯、天气、路况、歌曲等播出内容，大大降低了电台运营的人力成本。对于电台而言，除了时效性，电台还需要立足于当地的实时情况，通过大数据赋能内容，打造电台节目差异化。

它能实时追踪节目数据，及时掌握最新动态。5G智慧电台以“5G链网+云”的方式，打造全场景的数字音频生态体系，为全国1000家县级融媒体中心的电台频率送去最先进的广播技术，提供“管理+技术+内容+运营”的整体赋能，帮助电台生产群众喜爱的广播内容。

为了打造各地电台节目差异化，提升听众体验，吸引更多的听众收听节目，5G智慧电台在曲库节目和热点追踪上下了大功夫，在可视化大屏上设置了“曲库、节目更新”和“实时热点”主题。

它能分析排行，突破电台节目模式化。为了提升电台节目管理效率，Smartbi 制作了基于年月维度的客户广告时、主播播放次数、节目采购套数的排行TOP N展示。管理人员可以通过排行情况，挖掘听众最喜爱的“声音”、电台最钟爱的“节目”，整合有限资源，实现媒介的深度融合，以创造利益最大化。

通过数字化转型走向数字经济，这是全球共同的可持续发展机遇。小麦认为企业应当把握数字经济发展机遇，加速提升企业创新能力，加快数字产业化、产业数字化发展，推动经济社会数字化转型，发挥数字化创新对实体经济提质增效的带动作用。

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关于如何解释数字化转型，我们应先明白“数字化”这个概念。

最近两年，“数字化”悄悄替代了“信息化”，从各种定义中，我们可以得出数字化所指：即把模拟数据转化成0和1表示的二进制代码，需要或涉及计算机技术的使用。

信息化时代，因为技术手段有限，对于一个客户、一件商品、一条业务规则、一段业务处理流程方法，我们只能以数据的形式人为的录入下来，大量依靠关系数据库：表（实体）、字段（属性），把这所有的一切一切都变成了结构性文字描述。

而如今，随着人工智能、大数据、云计算一系列新兴技术在经历了前期摸索式发展，并逐渐向产业和行业下沉后，我们大可利用这些技术把现实缤纷世界在计算机世界全息重建。现实世界什么样，我们就有能力把它在计算机的世界里存储成什么样。

这就是数字化。

而“数字化转型”便是基于IT技术所提供一切所需要的支持，让业务和技术真正产生交互而诞生的。

比如海尔，通过对传统生产模式的颠覆与升级，打造按需设计、按需制造、按需配送的互联工厂体系，使整个制造过程实现高度的柔性，满足个性化定制的需求。

比如红领服饰，打造智能工厂，进行数字化运营使其能够快速完成从设计、成衣制造、人工熨烫、折装、吊挂，甚至是自动化分类及装箱的整个流程，让一周新货上架两次成可能，极大降低产品库存量。

具体而言，数字化转型包括三个方面：

“转换”——从传统的信息技术承载的数字转变成“新一代IT技术”的数字，实现技术应用的升级；

“融合”——从实体状态的过程转变成信息系统中的数字、从物理形态的数字转变成虚拟形态的数字，打通全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享，实现信息技术与业务管理的真正融合;

“重构”——适应互联网时代和智能时代的需要，基于数字化实现精准运营的基础上，加快传统业态下的设计、研发、生产、运营、管理、商业等的变革与重构。

数字化转型为何成为当前热点？

全球知名调研机构IDC此前曾对2000位跨国企业CEO做过一项调查，结果显示到2018年，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业的战略核心。对于传统企业尤其是传统的中小企业而言，数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存题。

越来越多的企业将“数字”视为核心资产、新资源和新财富。究其根源，数字化转型无非是产业转型升级，抢占新的竞争制高点的有效助力。而这背后的驱动力，一方面是技术，即新一代IT技术的发展；另一方面则是产业驱动，即全球性产能过剩。

在工业时代，中国处于后发地位，很多中国企业通常处于产业链下游，核心技术和专利积累薄弱，最终只能依靠规模效应和低价竞争来取胜，所以造就了很多庞大但不强壮的制造企业，只能寄望于外部市场需求旺盛，通过不断压缩原料和人工成本来续命。

而如今，企业发展的重心早已发生变化，规模与成本不再是制胜的法宝，产能过剩问题集中爆发。过去的商业模式，是企业生产什么消费者就得买什么，但未来有可能则会变为消费者需求什么企业生产什么，这对于企业的业务模式和流程，将带来颠覆式的改变。

供给侧改革的目的，是优化产能、提升价值。但当企业真正去践行供给侧改革时会发现困难重重，消费者的需求多样而且多变，如果像过去一样凭感觉、凭经验去做研发、生产与销售，似乎消费者并不容易埋单。

数字化转型正因此应运而生，发展“数字经济”也因此被我国政府确认一种重要的经济形态和创新增长的新动能，也是推动供给侧结构性改革的重要支撑。

“数字化转型”赋予了企业与CIO新的使命

过去，传统企业信息化建设往往是在既有的业务和管理模式基础上，用信息技术提升效率、改善流程。

而“数字化转型”对于传统企业信息化建设而言，不仅仅是企业自身的状况、数字化转型实施环境和成熟度，包括人、投入产出、知识与能力、财务、企业文化是否能接受或适应转型等进行分析和考虑，对标行业标竿，制定每一个阶段的目标和终极目标。更是一种思维方式的转型、甚至颠覆：

发展理念转型：数字化转型的精髓是以客户需求为“主导者”，从外部需求“倒逼”内部变革，深入贯彻“互联网+”战略实施；相应，企业发展的价值观和战略导向要从过去产能驱动型转变为数据驱动。

领导力转型：企业决策者要成为数字化转型的“引领者”，决策观念要从经验判断向“数据说话”、“智慧决策”转变。

组织结构转型：要尽快破除传统上业务与信息技术之间存在的界限和“鸿沟”，成立新型的数字化机构，作为企业数字化转型的“推动者”，实现“融合创新”，重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。

运营管理转型：要比照工业4.0的理念，以推动核心业务的数字化转型为目标，打通“横向、纵向和端到端”三大数据流，实现从设计到服务，从客户到生产、从前端到后端的“数据互联互通” 能力。

技术能力转型：要加快推进新一代信息技术的应用，实现“云计算”作为重要的基础设施，为数字化转型提供强有力的“支撑者”角色。

外部合作转型：要从控制和占有物质资源（股权、资金、技术和市场）转变到共享“数字”、共创“数字生态”。

每个行业、每个业务都有各自不同的状况，对数字化转型有各自不同的需求。这不仅意味企业的IT部门需要自我转型，必须对业务以及业务目标有深刻的认识，对新技术提出实际的落地应用，与业务说共同的语言，也让整个数字化转型服务或咨询服务行业迎来更大的挑战，需要既懂科技又懂业务和商业模式的专家针对这些不同的状况进行分析，并为客户提供合适的解决方案。

因此实施数字化转型，CIO不仅是“技术使能者”，更应向“价值赋能者”转变：

战略思维：适应企业战略性的数字化转型需要，拓展变革思维的视野，从单纯的技术思维向全局性复合型思维转变。

产业思维：适应企业“核心业务”数字化转型的需要，助力“融合发展”，从技术专家向跨界专家转变。

商业思维：适应企业营销方式和客户服务“平台化”转型的需要，信息技术服务从面的向企业内部向面向社会转变。

管理思维：适应企业组织、流程和管控模式数字化转型的需要，助力企业扁平化、去中心、平台化等互联网模式转变。

数字思维：适应 “数字化企业”的转型需要，技术服务更敏捷、更简化，从功能构建的适能者向值实现的赋能者转变。

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数字化转型=数字化管理+数字化运营+数字化经营+数字化决策

数字化转型是建立在信息化的基础之上的。